In de afgelopen jaren heb ik een groot aantal teams, management en omgevingen mogen coachen om meer wendbaar te worden als organisatie. De grote vraag is: Hoe coach je zodanig dat de verandering toekomstvast is en de nieuwe manier van werken verankerd is in de cultuur? Mijn enterprise agile coach opdracht bij NS startte bijna 4 jaar geleden met het actief ondersteunen van teams die zelf wilde experimenteren met agile werken.

Aanpak bij NS

We hadden een agile coachings-aanpak geïntroduceerd waarin we teams ondersteunden met het kort-cyclisch opleveren van waarde en continu verbeteren. We lieten de nieuwe manier van werken vaak een tijdje zien door het voor te doen als Scrummaster. We introduceerden Scrum of Scrumban en afhankelijk van de maturiteit van het team droegen we het snel weer over aan de Scrummaster, het team en PO zelf. We noemden dat de SHU-HA-RI aanpak. Dat staat voor voordoen, samen doen en zelf doen.

Ondertussen coachten we ook het management zodat het werk naar de teams werd gebracht, impediments opgelost en het management de teams ondersteunden conform de maturiteit van het team.

Daarnaast moesten veel managers zelf ook ander gedrag leren:

• Van controleren naar loslaten
• Van mensen naar het werk brengen naar werk naar de teams
• Van weten hoe het moet naar het faciliteren om dilemma’s samen op te lossen
• Van pushen naar pullen

Agile leiders hebben behoorlijk wat training en coaching gekregen hiervoor.

Als extra lastig punt was dat niet ervaren agile managers dan ook nog in een omgeving werkten die niet agile was. In zo’n hybride omgeving waren govermance processen die een tegenovergesteld gedrag van managers vroegen. Er waren bv vaak nieuwe projecten waaraan mensen een deel van hun tijd moesten besteden. Of rapportage structuren die niet matchten. En waardeketens waren nog niet altijd evident.

We coachten de omgeving met structuur door training en coaching van scaled agile processen. Hierbij zijn we geïnspireerd op het SAFe framework. Daarin startten we met het verbeteren en leren in een totale waardeketen. Dus het designen van de waardeketen en vervolgens waardeketens te coachen. We coachten de teams van teams rollen op het agile gedrag zoals Product Manager, Release train Engineer en System architect, het solution niveau en het portfolio. Vervolgens leerde de waardeketen zelf continu te verbeteren.

Als coach van de interne coaches verbeterden we elkaar door agile coach assessments en via intervisie workshops. En we hebben een agile coach gilde opgezet waarin we met alle coaches kennis en vaardigheden bespraken.

Al met al best een aardig pakket aan training en coaching. En in een aantal delen van NS leidde de coaching zeker tot zelfstanding toekomstvast agile werken. Ik zag ook een aantal omgevingen die soms weer terugvielen in het oude patroon. Zo ben ik deze kerstvakantie geïnspireerd om te kunnen voorspellen wanneer een agile transformatie goed gaat en wanneer minder.

Veranderen van gedrag als het spannend wordt, is maatwerk

Het veranderen van een structuur of manier van werken kun je invoeren maar het gedrag veranderen dat naar de oppervlakte komt als het spannend wordt is maatwerk. Typische woorden die managers uitspreken maar als de situatie lastig is, moeilijk in de praktijk te brengen is.

Zoals:

• ‘Fouten maken mag’. Dat wordt vaak gezegd maar als er echt een grote fout wordt gemaakt, wat doe je dan?
• ‘We zijn open en eerlijk’. Dat wordt vaak gezegd maar als een medewerker dat doet en het komt je niet goed uit, wat doe je dan?
• ‘Breng het naar de teams’. Dat wordt vaak gezegd maar als de druk van je baas zo groot wordt, wat doe je?

Een nieuwe manier van werken kun je leren en misschien ook reproduceren maar is het ook een mindset geworden? Dat vergt een diepere verandering namelijk een verandering van je overtuigingen.

Overtuigingen die niet helpen zijn in een agile omgeving zijn bv.

• Als manager sta ik boven de medewerker
• Als manager moet ik steeds de juiste beslissingen nemen
• Als manager kan ik niet zeggen dat ik twijfel, dat tast mijn gezag aan
• Als manager kan ik niet openlijk leren. Ik moet laten zien dat ik competent ben en terecht deze rol vervul
• Als manager ben ik verantwoordelijk voor de motivatie van mijn mensen.

Als managers elke bovenstaande overtuiging hebben zijn ze waarschijnlijk heel sturend en dwingend.

Agile leiders hebben meer de volgende overtuigingen:

• ‘Ik ben onderdeel van de lastige situatie.’
• Mijn gedrag leidt tot ongewenste (neven)effecten.
• De ander is ook redelijk en heeft ook goede intenties.
• De ander heeft aanvullende informatie die helpt om de situatie beter in kaart te brengen.
• Door niet naar elkaar te luisteren houden wij de situatie samen in stand.
• Fouten maken doen we allemaal en continu. We kunnen alleen leren als we dat accepteren en onze ineffectiviteit in openheid onderzoeken.
• Gelijk of ongelijk is niet interessant. Het gaat erom geldige informatie uit te wisselen om samen de beste richting te bepalen.’

Succes van een agile transformatie

Ik heb geen onderzoek gedaan maar op basis van mijn ervaring durf ik het volgende te stellen:

• Naarmate de discrepantie groter is tussen het huidige gedrag van de manager en het gewenst gedrag van een agile manager dan is de kans op succesvolle transformatie kleiner
• Naarmate de discrepantie groter is van de omgeving en een agile omgeving dan is de kans op een succesvolle transformatie kleiner

Mijn beeld is dat we managers veel kennis over agile werken kunnen aanleren. We kunnen ook de omgeving steeds meer verbeteren. Echter als een omgeving veel managers heeft die erg sturend zijn dan is de kans op een succesvolle transformatie lager. Managers vervallen als het lastig wordt dan toch conform hun oude overtuigingen.

Daarnaast kan de omgeving zelf nog veel oude processen en procedures hebben die haaks staan op agile werken. In onderstaande afbeelding heb ik mijn stelling gevisualiseerd.

Culture follows structure?

De training en coaching is in elk kwadrant op een andere manier effectief. In de kwadranten ‘geel’ en ‘groen’ is mijn ervaring dat je met het starten van structuur er voor zorgt dat de cultuur vanzelf wordt gevoed en verankerd. Door elke iteratie waarde op te leveren en continu te verbeteren wordt een cultuur gewijzigd. Culture follows structure. Ik heb het ook keer op keer bevestigd gezien bij teams en omgevingen. Als je daarnaast veel managers in het ‘oranje’ kwadrant hebt dan zul je ook veel leiderschap coaching moeten doen naast leiderschaps training.

In het ‘rode’ kwadrant is het verbeteren van de structuur niet voldoende om de cultuur te veranderen. Op het moment dat er te veel managers in het ‘rode’ kwadrant zitten zul je naast training zeer intensieve persoonlijke coaching moeten doen en/of bepalen of managers op cruciale posities moeten blijven. Dit kan ook nodig zijn in het ‘oranje’ kwadrant.

Dus in mijn volgende opdracht zal ik daar weer meer aandacht voor hebben. Ik wil NS en alle dierbare collega’s bedanken voor de samenwerking. Ik heb heel mooie agile coach opdrachten mogen doen en daar ben ik erg dankbaar voor.

Ik ben heel benieuwd naar reacties op de stellingen.